PENSIERO STRATEGICO Le profonde trasformazioni che investono il mercato richiedono al mondo produttivo nuove forme di pensiero e metodologie di azione. Che cosa significa progettare ciò che è stato interpretato come sistema prodotto, senza il rischio di ridurlo o la pretesa di esaurirlo? E, soprattutto, "è concepibile, e in che termini, ideare, studiare le possibilità di attuazione o di esecuzione di ciò che è stato percepito e inteso caotico, pluripolare, dipendente dal rischio, difficile da governare, controllare, prevedere, predeterminare, delimitare". La strada appare in salita. Ma da un'analisi più attenta emerge che, come scrive J. L. Le Moigne, "la complessità è nel codice e non nella natura delle cose... e dunque... se costruita, la complessità più inestricabile diventa progettabile". Il fenomeno prodotto non è in sé né semplice né complesso; quindi è chi l'osserva che lo percepisce, sulla base della sua esperienza cognitiva ed emozionale in termini di disordine, molteplicità di elementi, difficoltà... "Il problema dell'osservatore progettista", afferma Edgar Morin, "appare capitale, critico, decisivo (...) deve disporre di un metodo che gli permetta di progettare la molteplicità dei punti di vista e poi di passare da un punto di vista all'altro. Deve disporre di concetti teorici che invece di chiudere e isolare le entità, gli permettano di circolare produttivamente". Ed ancora: "dobbiamo camminare su quattro zampe: la zampa dell'empirismo, quella della razionalità, dell'immaginazione e del controllo. La complessità richiede una metodologia che sia in grado di cogliere i legami e le articolazioni che si instaurano al suo interno, e, soprattutto, in grado di raccogliere le indicazioni che emergono sul suo cammino, mutando, se necessario, in base ad esse". Si tratta, come scriveva qualche tempo fa Giuseppe Ciribini, di "passare dal logos, inteso come conchiuso potere razionale, alla metis, potere strategico-congetturale". Strategia dunque come parola d'ordine per affrontare la complessità del reale. "Non c'è ricetta semplice per la complessità (...) La complessità richiede strategia, perché solo la strategia può consentirci di avanzare entro ciò che è incerto e aleatorio". Nel linguaggio dell'impresa la parola strategia fa la sua comparsa all'inizio degli anni '60 come espressione della necessità di unificare e coordinare le politiche delle singole aree funzionali (finanza, produzione, marketing) e collegare le competenze distintive dell'organizzazione con le caratteristiche del suo ambiente di riferimento. Ma il contributo definitivo per la chiarificazione e l'affermazione di tale concetto viene dal dibattito che, a cavallo degli anni '70, si sviluppa a livello epistemologico. Un dibattito che nasce dalla consapevolezza della fine dei "Grandi Racconti" , e che porta alla coscienza del carattere irriducibilmente plurale dei punti di vista e al conseguente decadimento dell'idea di scienza come unica forma di conoscenza razionale della realtà. Si pensi, solo per citare alcuni esempi, ai decisivi contributi di Popper, Lakatos e Feyerabend per il superamento della Sindrome Cartesiana. Il pensiero complesso, con Morin, riconsegna alla parola strategia la forza e la ricchezza del suo contenuto originario: "L'arte della guerra è un'arte strategica perché è un'arte difficile che deve tener conto non soltanto dell'incertezza relativa ai movimenti del nemico, ma anche dell'incertezza relativa a ciò che il nemico pensa che noi pensiamo. La parola strategia non indica un programma predeterminato che è sufficiente applicare ne varietur nel tempo (...). Consente, muovendo da una decisione iniziale, di ipotizzare un certo numero di scenari per l'azione, che potranno essere modificati secondo le informazioni che arriveranno nel corso dell'azione e secondo le alee che sopraggiungeranno e perturberanno l'azione". La pianificazione che sembrava costituire, in un'ottica manageriale di tipo riduzionista, il solo approccio concepibile per gestire il futuro di un'organizzazione è scavalcata dalla strategia che ne rappresenta in un certo senso il contraltare. L'ossessione per il controllo porta all'avversione per il rischio e alla riluttanza a prendere in considerazione cambiamenti e idee innovative. "Tutto l'approccio alla pianificazione è focalizzato sulla corrispondenza tra le risorse esistenti e le richieste dei consumatori e sul rapporto con i concorrenti. Tutto questo porta a strategie di imitazione anziché di innovazione e, conseguentemente, rende l'impresa più vulnerabile alla concorrenza di rivali innovativi". Strategia, dunque, come modello competitivo...

Testo: Giuseppe Lotti I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. TOP